Как часто проводится анализ продаж. Аналитика продаж: исследование по ABCXYZ

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про анализ объема продаж.

Сегодня вы узнаете:

  • Зачем анализировать объем продаж;
  • Как проводить анализ сбыта;
  • Как управлять объемом продаж;
  • Какие документы должны быть сформированы в результате.

Задачи анализа объема продаж

Контроль – неотъемлемая часть процесса управления. Контроль производится путем сравнения двух показателей: плановых и фактических . Фактические показатели получаются путем изучения текущих показателей деятельности предприятия, например, одного из наиболее важных показателей – объема продаж.

Оценка реализации позволяет выявить основные тенденции рынка, влияющие на деятельность предприятия, оценить перспективы каждого продукта в продуктовом портфеле, измерить изменения в объемах продаж и определить причины изменения этого показателя.

Кроме того, на основе информации, полученной в процессе анализа продаж, разрабатывается и корректируется сбытовая политика, предпринимаются решения относительно продвижения продукции, устанавливается цена.

Таким образом, задачами исследования объема сбыта являются:

  • Оценка текущей деятельности предприятия, а также деятельности отдельных подразделений;
  • Получение информации для принятия стратегических и тактических управленческих решений в области продуктовой, сбытовой политики и маркетинговых коммуникаций;
  • Сегментация потребителей;
  • Определение сильных и слабых сторон организации;
  • Выявление угроз и возможностей внешней среды предприятия;
  • Определение перспективных направлений деятельности предприятия;
  • Управление продуктовым портфелем организации;
  • Управление объемом продаж.

Подводя итоги, можно отметить, что оценка количества проданного товара, в первую очередь, необходима для того, чтобы обнаружить слабое место в вашей организации и предпринять корректирующие действия для повышения эффективности деятельности организации в целом.

Способы анализа объема продаж компании

Хотелось бы рассмотреть способы анализа продаж для каждой из задач.

АВС-анализ

АВС-исследование – инструмент, позволяющий оценить вклад каждой продуктовой единицы продуктового портфеля в суммарную прибыль.

  • Целью АВС-анализа является получение информации об объемах реализации каждого продукта для дальнейшего принятия решений в области продуктовой политики компании.
  • АВС-метод следует применять только тем компаниям, которые имеют в своем ассортименте более одной товарной единицы.
  • В качестве показателей для оценки используется объем сбыта каждого отдельного продукта за определенный период.

Основой АВС-метода является закон Парето, который гласит: “20% товаров приносит 80% прибыли”. Таким образом, определив эти 20%, мы сможем управлять 80% денежного потока организации.

Проводится АВС-анализ в 4 шага:

  1. Выпишите все продукты вашего ассортимента вместе с объемом продаж каждого из них за определенный период . Для АВС-анализа можно брать достаточно продолжительные промежутки времени.
  2. Проранжируйте продукты по убыванию объема продаж . Кстати, лучше всего АВС-анализ проводить в Excel. Выберите в Excel вкладку “Данные” в меню, а затем “Сортировка”. В ответ программа сама расположит ваши продукты в порядке убывания их объемов продаж.
  3. Определите доли продаж каждого продукта в общем объеме продаж . Формула для проведения этого этапа в Excel будет следующей: =С2/СУММ($С$2:$С$6). В итоге у вас получится столбик D в нашей табличке.
В С D Е
1 Наименование Объем продаж, тысяч рублей Доля продаж,%

Доля продаж нарастающим итогом, %

Клубничный 10 000 40
Персиковый 8 000 32 72
4 Ананасовый 5 000 20
Черничный 1 500 6 98
6 Абрикосовый 500 2
  1. Рассчитайте доли каждого продукта в продуктовом портфеле накопленным итогом . То есть суммируем долю продаж каждого следующего продукта с предыдущим. В Excel это можно сделать при помощи следующей операции: =D3+Е2. В итоге у вас получится столбик Е в нашей табличке.

Завершаем мы работу распределением товаров по группам:

  • Группа А – наиболее продаваемые продукты, на них приходится от 0 до 80% объема продаж нарастающим итогом;
  • Группа В – продукты, имеющие хороший объем продаж, на них приходится от 81% до 95% объема продаж нарастающим итогом;
  • Группа С – продукты, имеющие низкие продажи, часто являются нерентабельными: свыше 96%.

Таким образом, в нашем примере наибольшие продажи имеет клубничный и персиковый вкус. Их объемы производства можно увеличивать, также следует работать над улучшением качества продукта.

Хороший спрос имеет и ананасовый вкус, но этот продукт требует капиталовложений в продвижение и распределение для увеличения объема продаж и попадания данного продукта в категорию А.

Черничный и абрикосовый йогурт имеют очень маленький объем продаж по сравнению с другими продуктами. Необходимо принять решение о целесообразности производства и реализации этих товаров.

Анализ динамики продаж

Решив стратегическую проблему относительно распределения средств на маркетинг для каждой продуктовой единицы ассортиментного портфеля, нужно задуматься о тактических мерах повышения эффективности деятельности компании. Для этой цели служит анализ динамики объема реализации. Он позволяет выявить основные тенденции развития вашего предприятия.

Проводится экономический анализ динамики объемов продаж путем сравнения показателя за настоящий период с показателем за предыдущий.

Различают два вида оценки динамики продаж: общий и структурный .

Расчет общей динамики продаж производится по формуле:

Объем реализации за отчетный период/общий объем продаж за предыдущий период .

В том случае, если показатель больше 1, то динамика продаж положительна, если меньше, то отрицательна. Данный показатель служит для определения тенденций развития вашей организации, выявления сезонности рынка.

Структурный показатель высчитывается также, но для каждого продукта, продавца или магазина отдельно. Это позволяет оценить вклад каждой единицы в общий результат, а также найти “слабые” места предприятия. Обычно структурный анализ проводится после общего для того, чтобы найти причину снижения общих результатов сбыта компании.

Определение минимально допустимого объема продаж

Вы собираетесь вывести на рынок новый продукт и уже готовите план продаж, но тут возникает вопрос: как определить необходимый уровень продаж.

Для определения минимального объема продаж существует такой инструмент, как точка безубыточности.

Точка безубыточности – пересечение прямой полных издержек с прямой объема продаж в ценовом эквиваленте. Она показывает тот объем продаж, который необходим для покрытия полных издержек на производство и реализацию товара. То есть отражает безубыточный объем продаж.

В том случае, если объемы продаж будут ниже точки безубыточности, ваши продажи не окупятся. В плане продаж следует указывать показатель выше точки безубыточности, чтобы покрыть затраты и выйти на прибыль. Точка безубыточности является основойпланирования продаж.

Точку безубыточности следует рассчитывать для каждого продукта. Временной промежуток для расчёта лучше всего брать от 1 до 3 месяцев, что позволит вам вовремя принять корректирующие действия в случае отклонения показателей.

Факторный анализ объема продаж

После того как вы выявили отклонение фактических показателей от желаемых, вам нужно определить параметры, которые стали причиной этого отклонения. В этих целях проводится факторный анализ объема продаж. Реализуется он путем сравнения фактических показателей с плановыми.

Взаимосвязь причин, влияющих на объемы продаж, определяются следующей формулой:

∆Np = ∆Nт+ (∆Nнп гп – ∆Nкп гп) , где:

  • ∆Np – разница между фактическим и плановым показателем объема продаж;
  • ∆Nт – разница между выпуском в фактическом и предыдущем периоде;
  • Nнп гп и ∆Nкп гп – остаток на складе на начало и конец срока соответственно.

Давайте рассмотрим факторный метод на примере. Мы продаем клубничный йогурт. Данные по продажам представлены в таблице.

Базовый период Текущий период Влияние факторов на объем продаж
Остатки на начало периода 60 70 10
Объем производства продукта 2 720 2 900 180
Остатки на конец периода 65 60 -5
Продано 2 715 2 915 200

Влияние факторов на объем продаж вычисляется путем вычитания показателя базового периода из показателя текущего периода.

Таким образом, в текущем месяце реализовано на двести единиц продукции больше, чем в базовом. Факторы, повлиявшие на изменение и степень их влияния, указаны в таблице.

Также мы можем определить влияние цены на объем сбыта продукции, для этого воспользуемся формулой:

Изменение объема продаж = (Настоящая цена – Плановая цена (или цена за предыдущий период))*Текущие продажи.

Полученная величина соответствует изменению объема продаж под влиянием цены.

В завершение, хотелось бы отметить, что для обеспечения бесперебойности деятельности организации и своевременного определения отклонений необходимо регулярно проводить исследование продаж при помощи каждого из описанных методов.

Кроме настоящего месяца, за текущий можно принять прогнозируемый объем сбыта. Прогноз может быть составлен при помощи субъективных методов (экспертные оценки, опросы сотрудников и другие) и объективных методов (на основе исторических данных, математические).

Объективные оценки считаются более точными, поэтому мы остановимся на них, а точнее на методе, основанном на прогнозировании на основе исторических данных.

Прогнозирование объема при помощи этого метода осуществляется в три шага:

  • Сбор данных о спросе, продажах;
  • Оценка параметров, которые могут повлиять на спрос (учитываем как внутренние, так и внешние причины);
  • Составление прогноза.

Этапы анализа объема продаж

Как правило, оценка продаж проводится в четыре этапа.

Шаг 1. Необходимо определить структуру производства и продаж компании и оценить динамику показателя.

При этом лучше всего произвести оценку объема продаж как по каждому продукту (АВС-анализ), так и по каждому каналу распределения (продавцу).

После этого, вы должны выявить тенденции и темпы развития предприятия. Также вы должны сделать вывод об эффективности каждого канала распределения (каждого продавца) и рентабельности выпускаемых продуктовых единиц.

Шаг 2. Оценка равномерности продаж.

Формула для его расчета выглядит следующим образом:

кВ = {√ ∑(х1 — хср)2/ n}/хср , где:

  • х1 - доля продаж за первый период по отношению к итоговому показателю;
  • хср - среднее количество проданного в %;
  • n - количество анализируемых временных промежутков.

Чем выше коэффициент вариации, тем больше выражена неравномерность сбыта.

Шаг 3. Выявить причины, повлиявшие на изменение объема сбыта.

Для этого обратимся к способу факторного анализа.

Мы должны определить минимальный объем продукции, который нам нужно реализовать, чтобы покрыть общие затраты компании. Соответственно, обращаемся к способу расчета точки безубыточности.

Шаг 4. Расчет рентабельности продаж.

Рентабельность – показатель, отражающий количество прибыли, которую вы получите на каждый рубль дохода.

Количество проданной продукции не показывает размер прибыли, которую вы получите в итоге. Вы можете продать очень много товара, но при этом работать «в минус».

Рентабельность позволяет оценить эффективность ваших продаж.

Рассчитывается рентабельность при помощи следующей формулы:

Рентабельность = Чистая прибыль/Объем продаж.

Например, мы продали 100 упаковок по цене 10 рублей за упаковку и получили 100 рублей прибыли. Наша рентабельность составила 0,1. Это значит, что 10% от объема продаж продукциив денежном эквиваленте составляет ваша прибыль.

Необходимо рассчитывать рентабельность не только за отчетный период, но и в динамике.

Пример. В прошлом месяце мы продали 90 упаковок по цене 12 рублей за упаковку и получили 95 рублей прибыли. Наша рентабельность составила 0,08. То есть благодаря снижению цены и увеличению объема сбыта, рентабельность в текущем месяце выросла на два процента.

Контроль за выполнением плана по объему реализации

Контроль продаж – еще одна задача анализа реализации товара.

Он предполагает проверку:

  • Целесообразности распределения ресурсов и задач;
  • Реальности плановых показателей в настоящих условиях;
  • Соответствия плановых показателей текущим;
  • Целесообразности принятых решений для нейтрализации негативных факторов.

На основе этих данных принимается одно из следующих решений:

  • Принять корректирующие меры для устранения отклонений;
  • Изменить нормативные (плановые) показатели;
  • Ничего не менять.

Пример. Мы подаем йогурт в двух фирменных магазинах: один в центре Москвы, другой в Подмосковье. В этом месяце в московский магазин мы отправили два ящика, а в подмосковный – один (этот объем мы запланировали продать за месяц). К середине месяца в московском магазине осталось полтора ящика, а в подмосковном был продан весь объем продукции. В результате было принято решение доставить в каждый магазин еще по ящику.

Проводим контроль. Во-первых, плановые показатели не были достигнуты ни в одном из магазинчиков. Это значит, что они не соответствуют настоящим условиям (проблема может быть как во внутренней, так и внешней среде организации). Во-вторых, принятое решение о поставке ящика йогурта в московский магазин нецелесообразно. Необходимо принять корректирующее воздействие.

Как оформить анализ объема продаж в виде документов

В результате изучения объема реализации у вас должны быть сформированы следующие документы:

  • Отчет, содержащий иллюстрацию и описание основных выводов о проделанной работе. Может быть предоставлен в виде графиков, таблиц или текста;
  • «Реестр проблем и возможностей» – документ, в котором описаны основные угрозы и возможности компании;
  • “Реестр рекомендаций” – состоит из путей устранения существующих угроз с помощью использования имеющихся возможностей;
  • Рейтинг клиентов (для компаний, работающих с корпоративными клиентами) с указанием объема и стоимости покупки.

Предприятие, созданное для извлечения прибыли из своей деятельности, всегда стремится к росту доходов и оптимизации ассортимента продукции и услуг. Именно с этой целью необходим анализ динамики и структуры продаж, основанный на выявлении увеличения или спада выручки на отдельные категории товаров или в целом по предприятию. Рассмотрим основные моменты данного анализа.

Анализ динамики продаж

Под влиянием различных факторов выручка в чередующиеся друг за другом периоды может стабильно уменьшаться, увеличиваться, быть неизменной или «плутать» то вверх, то вниз. Любая динамика продаж требует аналитического подхода и изучения количественных и качественных показателей. Выделяют три основных коэффициента, рассчитываемых для оценки изменений.

Коэффициент темпа роста выручки

Его расчет основан на сравнении данных за различные периоды. Вычисление может производиться по всей продукции компании в совокупности, по отдельным ее категориям или по той ее части, что реализуется в кредит. Формула следующая:

Коэффициент темпа роста = Выручка в отчетном периоде / Выручка в прошлом периоде х 100%

Сравнивать результаты таким образом можно по месяцам, годам, учитывая одинаковые периоды разных лет. Было бы правильным узнать темп роста выручки в сравнении с началом года по отношению к каждому последующему месяцу.

Коэффициент вариации

Показатель вариации служит для оценки стабильности продаж. Его также можно рассчитывать в разрезе различных категорий товаров и услуг, направлений рынка, покупателей. Чем больше коэффициент, тем изменчивее продажи и выше риск. Формула для расчета:

Коэффициент вариации = Среднеквадратическое отклонение / Средняя арифметическая величина х 100%

В свою очередь среднеквадратическое отклонение тоже требует многоуровневого расчета. Поясним на примере:

В первом месяце компания произвела 10 банок консервов, во втором – 13, в третьем – 15. Чтобы найти нужный показатель, для начала найдем среднее арифметическое за три периода: (8 + 13 + 15) / 3, или 12 банок. Затем возводим в квадрат разницу между показателем каждого месяца и средней арифметической величиной, суммируя данные: (8 – 12)^2+(13 – 12)^2+(15 – 12)^2, или 23 банки. Далее вычисляем долю каждого периода в полученном результате, то есть 23 делим на 3 периода – получается 7,7. Из полученного значения извлекаем квадратный корень, получается 2,77 – это и есть среднеквадратическое отклонение.

Следуя нашему примеру, рассчитаем коэффициент вариации: 2,77/12 х 100%, или 23%. Сам по себе этот относительный показатель ни о чем не говорит, но учет его в динамике или в сравнении с другими видами товара (их расчет может производиться в любых единицах измерения – в этом фокус коэффициента вариации) может указать на рискованность каких-то сделок, нерациональность крупных поставок определенного товара.

Показатель критического объема продаж

Любое предприятие должно знать ту грань, ниже которой будут числиться убытки, а выше – прибыль. Этот показатель носит название критического объема продаж (или ), который показывает, каким должен быть у компании объем реализуемой продукции, чтобы затраты на ее изготовление и поставку окупались. Формула для расчета на единицу продукции:

Критический объем продаж = Постоянные затраты на производство продукции / (Цена 1 единицы продукции – Переменные издержки)

В расчете общего значения по предприятию формула имеет вид:

Критический объем продаж = Выручка х Постоянные издержки (Выручка – Переменные издержки)

Анализ динамики продажи товаров относительно точки безубыточности поможет контролировать приближающуюся угрозу. Поскольку выручка и переменные затраты нестабильны, коэффициент тоже меняется – его рост должен сигнализировать о неэффективной работе компании. Ведь если для покрытия убытков нужно все больше продавать продукции, пора подумать о смене тактики или изучении факторов влияния на ситуацию.

Анализ динамики продажи товаров относительно точки безубыточности поможет контролировать приближающуюся угрозу.

Анализ структуры продаж

Кроме изучения продаж в динамике, важным является определение ассортимента продукции в перспективе, соотношение его планируемых показателей с фактическими. Необходимо проводить оценку эффективности выпуска и реализации отдельных позиций в установленном количестве. Существует 3 способа анализа структуры продаж:

  1. Определение соотношения выполненного плана к общему числу реализованных товаров или услуг. Большой недостаток метода – равнозначность номенклатурных позиций между собой, тогда как рынок всегда выделяет более и менее востребованные.
  2. Выделение тех позиций, по которым план был недовыполнен больше всего. Применение данного метода возможно только к той продукции или услугам, которые имеют примерно одинаковый удельный вес.
  3. Способ наименьшего числа. Суть в том, что из двух показателей (плановый и фактический) берется тот, который имеет наименьшее значение, и принимается в расчет выполненного плана.

Принято считать, что третий способ самый достоверный – он показывает более точную картину. Невыполнение плана приводит к тому, что структура продаж сдвигается (часто это даже финансово выгодно, все индивидуально). Стоит просматривать изменение показателей в динамике, ведь иногда могут быть слишком оптимистичные прогнозы на самые приоритетные позиции, притом не всегда оправданные.

Рассматриваются факторы, влияющие на несоответствие данных плану, а с учетом их корректируются будущие прогнозы или принимаются меры:

  • Неблагоприятная конъюнктура рынка.
  • Низкая конкурентоспособность продукции.
  • Некачественная работа рынка сбыта.
  • Плохо поставленная реклама.
  • Слишком высокие цены.
  • Ухудшение макроэкономической ситуации, неверные решения руководства.

Рост реализуемой продукции следует анализировать с точки зрения спроса. Если он растет в тенденции, то стоит рассмотреть свои возможности по увеличению производственных мощностей, а это в будущем сулит увеличение прибыли, большую мотивацию персонала, появление новых рабочих мест. Снижение реализуемого ассортимента тоже должно быть тщательно проанализировано. Возможно, оказал влияние внутренний кризис компании или спад экономики по всей стране.

Анализ продаж в динамике и оценка их структуры обрисуют картину того положения дел на предприятии, которое есть на данный момент. Это не экстренная мера, когда внезапно пустеют банковские счета и встает производство, а планомерная работа по оптимизации финансового роста. Необходимо вести сводные данные, просчитывать каждую деталь – в бизнесе не бывает пустяков.

*Все истории основаны на реальных событиях.

Интернет-маркетолог Иван Иванов запустил крутую акцию, чтобы привлечь посетителей на открытие фитнес-центра. Прийти захотели 30 человек, все оставили свои контактные данные. Но персонал фитнес-центра не перезвонил НИ ОДНОМУ лиду.

Иван Иванов посчитал деньги, которые клиент потратил на акцию. И два дня плакал, хотя в провале акции не виноват.

«ЛидМашина» строит интернет-маркетинг для клиентов с 2010 года. Но когда качественные лиды теряются где-то в чертогах разума менеджеров по продажам, маркетерам приходится вмешиваться (пример номер , пример номер ), хотя расследовать, правильные ли люди работают в отделе продаж клиента — точно не их компетенция.

Как работает аудит продаж?

Мы задумались, из чего состоит работа с клиентом и продажи, и нашли ответ. Сначала он был сложным, потом мы его упрощали, упрощали и, наконец, пришли к неделимому ядру.

Блок первый: половина успеха — правильные люди

Во многих компаниях не выстроена система подбора. На работу берут первых откликнувшихся на вакансию и безработных жен сотрудников. Почему-то никому не приходит в голову пригласить балерину работать грузчиком, а вот менеджером — пожалуйста.

Бывает и такое, что сотрудник идеальный и полностью подходит, но работает не на 100% эффективно. Может у него нет мотивации; &mdashпроцента от продаж? Может ему нужна похвала от руководства? А может он не владеет техниками переговоров и ему нужно просто почитать Кэмпа?

Интернет-маркетолог Катя устала терять лидов и решила узнать, насколько хорошие менеджеры по продажам работают в одном из наших проектов на ROI-маркетинге «Уральский Завод Трубной Изоляции».

Вместе с руководством компании мы составили идеальный портрет сотрудника для этой должности, выделили основные качества, которыми обязательно должен обладать менеджер по продажам и провели большое исследование.

Часть наших исследований основана на методиках HR-специалиста Светланы Ивановой. Например, нам нужно найти в команду человека, который будет лоялен к руководителю (скажем, заместителя). Но мы НЕ спрашиваем его: «Вы будете лояльны к руководителю?» Он, конечно же, ответит «да»!

Мы спрашиваем «Почему так много агрессивных руководителей?» Зачастую соискатель начинает рассказывать, что действительно почти все руководители плохие, либо проецирует этот вопрос на себя и упоминает предыдущее место работы, где начальник был «не очень».

Это работает, потому что в самом вопросе мы закладываем свое негативное отношение — провокацию. Мы задали много подобных вопросов сотрудникам УЗТИ, погрузились в бизнес-процессы и выяснили, что только два менеджера по продажам из четырех подходят под портрет идеального сотрудника. Половина!

После этого посоветовали кадровые передвижения, изменение по материальной и нематериальной мотивации. Нашли бизнес-тренера, чтобы подтянуть те качества кандидатов, которые не дотягивают. Подобрали одного сотрудника с более подходящими параметрами.

Спустя полгода компания снова обратилась к нам, чтобы найти хороших кандидатов.

На данный момент одного неподходящего сотрудника перевели в другой отдел, поменяли материальную мотивацию — добавили «мягкий оклад» — бонус за корректное заполнение CRM-системы и документации. Провели серию тренингов, после чего менеджеры стали общаться с клиентами раскрепощеннее.

А сотрудник, которого нашли мы, до сих пор отлично работает и успешно продает по базе лидов, которая другим менеджерам компании казалась мертвой. Сейчас стажировку в компании проходит еще один подходящий кандидат, которого мы отобрали.

Важно помнить, что отдел продаж — это двигатель бизнеса. Чем правильнее подобраны люди, тем больше и прибыльнее бизнес. Они должны быть настолько крутыми, чтобы вы про себя говорили: «Горшочек не вари», а на деле увеличивали производство и/или средний чек в два раза.

Для клиентов в блоке «Люди» мы:

  • рассказываем, как подбирать персонал, обучать и адаптировать новых сотрудников. Анализ проводится по системе Игоря Манна «МОТОР»;
  • рассказываем, как поменять материальную мотивацию, спланируем нематериальную для каждого сотрудника (корпоративная культура, поздравления, обратная связь, корпоративный отдых и т.д.);
  • составляем портрет идеального сотрудника, делимся методиками собеседований и анкетами для тестирования сотрудников. Повышаем эффективность при наборе новых людей;
  • составляем рекомендации по должностным передвижениям и план развития по каждому сотруднику: как влиять на его мотивацию, насколько он соответствует должности, какие книги нужно прочитать, какие курсы или тренинги пройти. По каждому слабому качеству сотрудника рекомендуем по 5 книг, которые подобрал Игорь Манн;
  • описываем проблемы в работе с точки зрения сотрудников и предлагаем, как их решить.

Блок второй: инструменты и инфраструктура отдела.

Самый популярный для большинства предпринимателей и РОПов блок. Продажи работают плохо? Закажу в агентстве скрипты продаж. Но чтобы выкопать траншею, недостаточно сменить ложку на лопату — нужно еще и уметь ею пользоваться.

Существует много возможностей, которые помогут улучшить процесс продаж. Подходите к вопросу системно: внедряйте CRM, стройте правильную воронку продаж, совершенствуйте общение менеджеров, производства и руководителей, введите базу успешных и неудачных сделок, создайте крутое КП, а еще лучше — презентацию продукта и т.д.

У компании «Мастер-фломастер» мы увидели такую воронку продаж.

Между ХХХХХХХХХ и возвратом большой перепад. Что случается при переходе между ХХХХХХХХХ и возвратом? Почему такая низкая конверсия из одного этапа в другой?

Обычно перепады в воронках помогают выявить слабое место в продажах, но это и не воронка вовсе. Это — адский котёл, и он уже как следует нагрелся. А ответ прост — между этими этапами нет связи вообще.

Обратите внимание на этап «без контактов». На нём висят сделки на сумму 38 млн рублей. Что это значит? Почему так много? Непонятно. И это тоже непорядок. Названия этапов воронки должны быть прозрачными и понятными.

Лучший способ проверить, насколько хороша воронка, — взять человека со стороны и попросить его рассказать, как выглядит процесс доведения клиента до контракта. Если подопытный запинается, просит воды, лоб его покрывается испариной, а на глазах проступают слёзы, значит, у вас проблемы с воронкой (а у подопытного — с нервной системой).

С воронкой мы в конце концов разобрались и привели её в порядок. В результате получилась не одна, а целых три воронки, их этапы больше не смешивались между собой, и разобраться в них теперь легко:

Для клиентов в блоке «Инструменты» мы:

  • составляем сравнительную таблицу сильных и слабых сторон конкурентов в продажах на основе тайного покупателя и анализа скорости обслуживания по телефону, почте, сайту;
  • проверяем шаблоны КП и посоветуем, как их улучшить;
  • составляем отчет об ошибках в настройках CRM и предлагаем, как их доработать. Рекомендуем конкретных подрядчиков и указываем ориентировочные бюджеты доработки;
  • рассказываем, как ускорить, упростить и автоматизировать общение между сотрудниками и отделами (продажи, производство, бэк-офис, руководитель);
  • анализируем воронку продаж и советуем, как настроить ее так, чтобы сократить риск потерять клиентов;
  • рассказываем, как улучшить внутренние материалы продавца, предлагаем шаблоны и описываем ошибки в инфраструктуре.

Блок третий: работа

Надо всегда помнить, что человек и инструменты — это еще не гарантия хорошей работы. Можно выкопать траншею не там где надо, натереть мозоли или воткнуться в асфальт и сломать лопату. Если использовать инструменты неправильно или не полностью, часто можно потерять время и деньги.

Руководитель компании не понимал, почему только одному из пяти продавцов удается делать хороший результат, а остальные отстают на 30% или больше. Основная часть продаж совершается по телефону, и мы начали с объема телефонного трафика и количества лидов, которое обрабатывает каждый менеджер.

Оказалось, что лучший продавец «наговаривал» в день в среднем 110 минут чистого телефонного трафика, а его ближайшие коллеги — от силы 70. Причин высокой работоспособности было несколько:

  1. Крутой продавец лучше освоил CRM, не пугался в ней работать, поэтому не было пропавших клиентов, которым он забыл поставить задачу.
  2. Крутой продавец знал, как распределить разные типы задач по рабочему дню, чтобы не переключаться слишком часто.
  3. Крутой продавец понимал, что каждому клиенту нужно уделять чуть больше времени, задавая дополнительные вопросы (почему? зачем?), при этом понимая контекст проблемы своего лида, а не просто отгружая то, что у него попросили неквалифицированные клиенты.

Вся работа сотрудников была видна по статистике звонков и выполненных задач, но руководитель продаж в неё заходить не любил, так как привык руководить по старинке, без CRM.

Может ли крутой продавец работать еще лучше? По статистике целый рабочий день холодного обзвона дает от 210 до 240 минут реального общения с клиентом. Сделаем скидку на реальные внутренние процессы (составление КП, договоров, встречи, планерки и т.д.) — получается, реальный предел самого классного продавца составляет 140 минут. Значит, и ему есть куда расти.

Для клиентов в блоке «Работа» мы:

  • прослушиваем звонки каждого менеджера по продажам или тайного покупателя, составляем отчет об ошибках в переговорах и предлагаем, как их исправить;
  • следим, как продавцы ведут данные о клиенте и используют ключевые функции CRM. Рассказываем, как дисциплинировать и обучать менеджеров;
  • разбираем успешные и неудачные сделки, выявляем сильные и слабые стороны каждого менеджера;
  • рассказываем, как оптимизировать распорядок дня продавцов и увеличить продуктивность;
  • рассказываем, что делать в нестандартных ситуациях (менеджер или РОП заболел, уволился, потеряли заказ клиента);
  • составляем схему работы менеджера по отработке возражений, которая поможет работать в дальнейшем с самыми частыми отказами клиентов.
  • советуем подходящую модель обучения для менеджеров;
  • рассказываем, как оптимизировать работу менеджера с документами, КП, счетами, визированием документов, письмами.

Почему аудит продаж работает именно так?

Как мы уже писали выше, три блока аналитики продаж (люди, инструменты, работа) — неделимое ядро. Если убрать один из блоков, мы получим стандартную плачевную ситуацию в бизнесе.

Например, исключим «Инструменты». Получится стандартный отдел продаж 90х, когда всё записывали на вечно пропадающих бумажках, звонили с сотового телефона, не вели базу клиентов, отправляли убогие коммерческие предложения по факсу с типичным текстом «Обязательно дочитайте наше предложение до конца».

Теперь выкинем из схемы «Работу» и получим типичный «хипстерский» отдел продаж, где вроде и люди все классные, и инструменты есть, но никто не пашет, а выручка дай бог равна убыткам. Вспоминается анекдот про мужика, который продает 1 рубль по 90 копеек: «оборот страшный, но прибыль пока не считал».

Если исключить «Людей», будет совсем плохо. Именно так появляются стандартные руководители-невротики, которые оглядываются на конкурентов и думают: «То ли лыжи не едут, то ли я не такой классный руководитель». Скорее всего дело в сильных кадрах, которых нет. А нет их именно потому, что не построена система подбора сильных людей.

Пора заняться аудитом продаж!

В нашей практике не было ни одного отдела продаж, в котором все три составляющие были бы идеальными. Всегда есть, куда расти.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Нормативно-правовая база по учету продаж продукции. Особенности синтетического и аналитического учета. Учет сбагривания продукции в Комбинат. Основные направления увеличения прибыли от продаж. Роль и задачи бухгалтерского учета и анализа продаж продукции.

    дипломная работа , добавлен 01.08.2009

    Теоретические и методологические вопросы учёта операций процесса продаж. Задачи учета. Финансово-экономическая характеристика деятельности предприятия. Учёт продаж продукции и расчёт с покупателями. Совершенствование расчётов с покупателями и заказчиками.

    курсовая работа , добавлен 02.10.2008

    Основные нормативные документы и формы по продукции (работам, услугам), ее оценка, приведение типовых проводок. Методы учета продаж продукции. Исследование влияние договорной политики на процесс продаж. Совершенствование их учета и документирования.

    курсовая работа , добавлен 16.12.2014

    Знакомство с основными видами деятельности СХА "Родина" Новоусманского района Воронежской области, анализ состояния учета и аудита продаж готовой продукции. Характеристика финансового состояния предприятия, основные рекомендации по устранению недостатков.

    курсовая работа , добавлен 11.08.2013

    Оценка и учет реализации готовой продукции. Документальное оформление движения товаров, основные проводки. Оптимизация производственных и сбытовых процессов ЗАО "Марийское". Система бухгалтерского учета продаж продукции, анализ ее объема и структуры.

    дипломная работа , добавлен 19.11.2015

    Готовая продукция и ее продажа как объект бухгалтерского учета. Организация бухгалтерского учета и внутреннего контроля на предприятии. Задачи и общий порядок бухгалтерского учета готовой продукции и ее продаж в организации. Первичные документы по учету.

    дипломная работа , добавлен 26.04.2014

    Нормативные акты, характеризующие правовую основу учета продаж. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО "Бурятсемена". Синтетический, аналитический учет продаж на предприятии. Организация бухгалтерского учета продажи готовой продукции.

    курсовая работа , добавлен 17.04.2014

Для анализа продаж используйте методику 2Q1D. 2Q1D – «код», в котором зашифрована определенная последовательность: две «Q» означают Quantity (количество) и Quality (качество), а одна D – Developing (развитие).

Quantity предполагает, что в компании вне зависимости от сферы отслеживаются количественные показатели по ежедневной активности менеджеров (звонки, встречи, презентации, сделки) и число полученных лидов. Это основа основ любых продаж, которая позволяет максимально влиять на ширину «входа» в воронку. Однако эти показатели абсолютно не «чувствительны» к качеству процесса. Поэтому для полноценной работы нужно отслеживать еще и качественные параметры.

Quality – массив качественных показателей, наблюдение за которыми, дает возможность влиять на «ширину» воронки. Главным качественным индикатором состояния продаж является , как общая, так и из этапа в этап. Чтобы увеличивать ее, проводите такие качественные исследования, как:

  1. Сегментирование текущей базы покупателей по крупности контракта, отрасли, продукту
  2. ABCXYZ-анализ
  3. Миграция клиентов по категориям
  4. Измерение мощности контрагента через определение своей доли в структуре его закупок

Developing подразумевает расширение бизнеса за счет новых каналов и продуктов. Вы строите новые воронки, отслеживаете среднюю стоимость лида.

Анализ продаж: основные отчеты

Анализ продаж: электронная доска

Этот отчет важен для анализа, поскольку содержит основную информацию о ситуации .

Пункты, которые должна содержать электронная доска:

  1. Процент выполнения задач на текущую дату

План на текущую дату = количество рабочих дней х количество отработанных дней

Процент выполнения плана = Факт на текущую дату/план на текущую дату

Если есть какая-то сезонность или особая специализация, то должна быть привязка ко дням. Например, для розничного бизнеса характерны дни особенно активных продаж (выходные дни) и обычный режим (для будних дней). Тогда нужно оценивать работу продавцов по сменам.

Основная ошибка, которую допускают при анализе на этом этапе, когда факт выполнения плана на текущую дату делят на месячный план, а не на текущую дату. В результате получают некорректные данные. Так как в начале месяца покупают всегда хуже, а в конце месяца показатели выравниваются. Поэтому, если вам нужно провести анализ на текущую дату, то делите факт выполнения именно на интересующую вас дату.

  1. Сколько денег пришло
  2. Сколько осталось продать до конца недели, чтобы выполнить недельные цели

Очень удобный пункт для анализа. Сразу видно, сколько каждому менеджеру необходимо добрать до выполнения поставленных задач.

  1. План на месяц

Обратите внимание, что для новых сотрудников он должен быть меньше. Это абсолютно нормальная практика во многих компаниях.

  1. Дни месяца
  2. Сколько дней прошло (включая данную неделю)
  3. План до конца недели нарастающим итогом
  4. Количество прошедших дней, включая сегодняшний

Эту таблицу можно делать как в Eхcel, так и привязать к программе 1С, CRM. Делегируйте функцию ее заполнения менеджерам, чтобы они вносили данные по факту поступления денег.

Попросите своего руководителя отдела присылать вам ежедневно такой отчет. С помощью него можно не только проводить анализ, но и вовремя повлиять на текущую ситуацию: отрегулировать подачу заявок менеджерам, повлиять на каждую цифру, чтобы все менеджеры вовремя смогли выйти на нужные показатели.

Анализ продаж: визуализация результатов для всего отдела

Помимо того, что есть электронная форма отчетности, у вас в офисе должна быть реальная доска, на которой менеджеры записывают свои результаты.

Мы настойчиво рекомендуем использовать и электронный, и реальный формат доски. При анализе вы сами удивитесь, насколько сильно реальная доска влияет на результат. Собственноручная запись своих результатов создает определенные эмоции и у менеджеров. Конечно, если мы оцениваем не работу call-центра со 150 сотрудниками. Только в этом случае данный совет не уместен.

Анализ продаж: разбираем план оплат

Задачи по оплатам на неделю и на завтра должны ставиться заранее, а не в начале недели или дня. Например, в пятницу предшествующей недели и накануне вечером.

Это позволяет провести анализ в спокойном темпе и дает возможность перестроить задачи под текущую ситуацию.

Несмотря на частое сопротивление менеджеров, такие отчеты важно заполнять. Это позволяет делать анализ в разрезе достижений/ожиданий.


Пример плана оплат на неделю:

  • Менеджер
  • Клиент
  • Годовой оборот клиента
  • Чем занимается клиент
    • Продукт
    • Тариф
    • Сумма
    • Когда оплатит
    • Ссылка на клиента
    • Комментарий

В розничной торговле можно планировать только крупные чеки постоянных клиентов.

Пример задача по оплатам на завтра:

  • Ссылка на CRM
  • Cуммы
  • Название продукта
  • Адреса и т.д.

Анализ продаж: выгрузка из CRM

В CRM-системе можно сделать автоматизированные настройки по анализу продаж. Но прежде чем это делать, задайте себе вопрос, подходит ли это вам.

Потому что основная проблема автоматизированного отчета в том, что руководители отделов продаж не всегда заходят в систему, чтобы его посмотреть.

А при наличии этого отчета в Excel-формате, руководитель имеет возможность посмотреть на ситуацию и провести анализ продаж лично. Это то, что он должен делать самостоятельно каждый день.

Анализ продаж: измерение «потенциала» покупателя

Потенциал покупателя необходимо измерять для того, чтобы понимать кому и сколько можно продать. Методы анализа продаж позволяют это выяснить. В результате вы не тратите время на клиентов «малой мощности». И в то же время увеличиваете регулярность отгрузок и средний чек с контрагентами с высоким потенциалом закупок.

Чтобы понимать, каким потенциалом обладает покупатель, необходимо подсчитать показатель пенетрации. Под необычным словом «пенетрация» понимается доля вашей продукции в общем объеме закупок клиента. Измерение этой доли представляет собой один из базовых методов анализа продаж для любого бизнеса.

Определение доли производится в 2 шага.

1. Вы опрашиваете всех постоянных клиентов, задавая им следующие вопросы:

  • «Сколько вы приобретаете такого же товара в других компаниях?»
  • «Что еще покупаете в другом месте, что могли бы покупать у нас?»
  • «Что нужно сделать, чтобы вы покупали у нас больше?»

Приготовьтесь к тому, что вы получите информацию не более, чем о 60-70% своей текущей базы. Многие просто «уйдут» от ответа. Поэтому в дальнейшем следует подключить статистические методы анализа продаж.

2. Необходимо проанализировать самостоятельно или заказать у стороннего агента исследование рынка. Так вы точно поймете, какова его реальная емкость, сколько участников на нем действует, какие ниши пока еще свободны и т.д.

Анализ продаж: исследование покупателей и продуктов по ABC XYZ

Методы анализа продаж по текущей базе позволяют отслеживать такие показатели как регулярность и объем отгрузок. Они важны, так как являются основными индикаторами развития бизнеса.

Правда, зафиксированные в отрыве от каких-либо ориентиров, регулярность и объем отгрузок по каждому клиенту не информативны. Поэтому при их измерении принято использовать такие методы анализа продаж, как ABCXYZ–исследование и миграция клиентов из категории в категорию.

ABCXYZ-исследование текущей базы представляет собой метод анализа продаж, который предполагает наличие 3 категорий по объему и 3 категорий по регулярности. Причем этими категориями может измеряться не только объем и регулярность в разрезе покупателя, но и в разрезе каждого артикула – единицы продукции.

Группа АВС:

  • А - приобретает(ся) большими объемами
  • В - приобретает(ся) средними объемами
  • С - приобретает(ся) малыми объемами

Группа XYZ:

  • Х - приобретает(ся) регулярно
  • Y - приобретает(ся) нерегулярно
  • Z - купил один раз

В итоге на стыке данных критериев образуется 9 групп контрагентов/продуктов. После этого совершите 4 действия.

1. Досконально изучите характеристики AX, BX – это ваши целевые покупатели/продукты. Их, скорее всего, не более 20%, но они дают 80% прибыли.

2. Поработайте с лояльностью по CX, AY, BY – у них есть потенциал перехода в топовые категории AX, BX.

3. Обратите самое пристальное внимание на то что, говорят покупатели из AZ. Они дадут вам самые ценные рекомендации.

4. И лучше вообще отказаться от работы с продуктами и клиентами, которые находятся в категориях BZ, CY, CZ. Вы больше тратите, чем зарабатываете на них.

Анализ продаж: миграция клиентов в категориях ABC XYZ

Как только картина прояснилась, переходите к следующему методу анализа продаж – отслеживайте миграцию клиентов и продуктов из категории в категорию и динамику этого процесса.

Для этого используются 4 метода анализа продаж всей массы текущих клиентов.

1 метод анализа: миграция в разрезе покупателей

Заполняйте в CRM следующую форму.

2 метод анализа: миграция в разрезе менеджера

Можете использовать эту таблицу.

3 метод анализа: изменение качества портфеля продавца по объему отгрузок по ABC.

По этой диаграмме можно судить, что дела у продавца Иванова идут неважно. Количество клиентов, которые приобретали через него большими объемами (категория А), за год упало больше чем в 3 раза.

4 метод анализа: контроль регулярности покупок по XYZ в портфеле сотрудника

Анализ продаж: определение индекса лояльности покупателей

От того, насколько хорошо относятся к вам покупатели, то есть уровня их лояльности, зависит величина объемов и регулярности сделок по текущей базе. Чтобы понимать степень их лояльности и влиять на нее, разработан действенный метод анализа продаж – индекс лояльности клиента (Net Promoter Score – ).

Измеряем и работаем с ним следующим образом.

1. Проводим опрос среди клиентов. Для этого задаем 2 вопроса: «Оцените по 10-бальной шкале, с какой вероятностью вы готовы порекомендовать наш продукт знакомым / друзьям / родственникам?» и «Что нужно предпринять, чтобы в следующий раз вы поставили нам 10 баллов?».

2. В зависимости от количества баллов, поставленных вам по 1-му вопросу, делим всех опрошенных на 3 категории:

  • 0-6 баллов – критики. Они однозначно к вам настроены нелояльно. Как бы не заработать от таких отрицательный отзыв. Покупатели из этой группы никогда не порекомендуют вас.
  • 7-8 баллов – нейтральные. Эта группа всем довольна. Но они не входят в категорию ваших поклонников. Плохого не скажут, но и рекомендовать не станут.
  • 9-10 баллов – сторонники. Действительно, лояльные клиенты. Иногда их еще называют «промоутерами», так как они активно рекомендуют вас своим близким, знакомым, партнерам.

3. Рассчитаем NPS.

NPS = (Количество тех, кто поставили 9−10 баллов / общий объём опрошенных) - (количество тех, кто поставил 6 баллов и ниже/общий объём опрошенных)

  • 5−10% NPS - крайне низкий показатель лояльности. Все плохо. Компания балансирует на грани. Срочно принимайте меры. Такой показатель считается нормальным только для очень небольшого количества отраслей, типа, агентств недвижимости и медицинских центров.
  • 45% NPS - это нормальный показатель. Дела у вас идут хорошо. Но не время почивать на лаврах, так как вы явно не входите в число лидеров рынка.
  • 50−80% NPS - это лидер отрасли. Покупатели возвращаются снова и снова. Вы в топе рынка. Всеми силами старайтесь удерживать позиции.

Анализ продаж: ARC , CRR , LTV – показатели развития

К эффективным методам анализа развития бизнеса относятся LTV (Lifetime Value - ценность покупателя), ARC (average revenue per customer - средняя сумма за период), CRR (Customer Retention Rate - показатель удержания).

Такой метод анализа как измерение LTV показывает, сколько бизнес зарабатывает на каждом своем покупателе в течение его «жизни» как клиента компании.

LTV = S * C * P * T

S - средний чек;

P - прибыльность в процентах от суммы чека;
T - среднее количество месяцев, в течение которых покупатели остаются активными).

ARC = S * C * P

S - средний чек;
C - среднее число покупок в месяц;
P - прибыльность в процентах от суммы чека.

Всегда отслеживайте такой простой показатель как CRR. Это коэффициент удержания покупателей. Он демонстрирует то, как приходят или уходят покупатели. Его положительное изменение на 5% может дать прирост в прибыли до 25-95%. Такая корреляция была отмечена в исследованиях ученых Гарвардской школы бизнеса.

CRR = ((E-N) / S) x 100

Е - количество покупателей на конец периода;
N - количество новых покупателей, приобретенных за этот период;
S - количество покупателей на начало периода.

Анализ продаж: ключевые функции CRM

Основной тренд в сфере повышения продаж – автоматизация бизнес-процессов. Это не только снижает ошибки, минимизирует так называемый человеческий фактор, но помогает анализировать ситуацию.

Совет №1, который мы не устаем повторять: для роста продаж необходимо внедрение CRM. При этом в системе должны быть настроены ключевые функции. Одна из них – автоматическое заведение каждой сделки в CRM в момент первого контакта. Важно, чтобы каждый потенциальный клиент сразу попадал в систему, а не менеджеры решали, заводить его или нет. Если эта функция будет настроена, вы сможете проводить анализ продаж, основываясь на реальных данных по трафику.

Также в CRM должна быть настроена функция роботизированного распределения лидов в зависимости от истории коммуникации с клиентом. То есть система должна видеть, кто из менеджеров с кем работал. Кроме того, CRM должна автоматически распределять «теплые» и «горячие» лиды между сотрудниками в зависимости от их квалификации.

В числе типичных ошибок, которые мешают получать объективный анализ продаж, следующие:

1. Работа в CRM ведется из контрагента, а не из сделки. В первом случае у вас под рукой, по сути, оказывается книга контактов. Если же работа в системе идет по сделкам, то можно проследить, как клиент двигается по , на каком этапе он «застрял».

2. В сделках используются статусы «Думает», «В процессе», «В работе», что накапливает клиентов в воронке, не переводит на следующие этапы. Откажитесь от этих статусов! Постарайтесь сразу выявить в числе потенциальных клиентов «лишние звенья», исключить из списка тех, кто никогда не купит у вас. Используйте информативные статусы: «отправлено коммерческое предложение», «выставили счет», «оплачено».

3. Нет интеграции CRM с сайтом. В этом случае теряется 50% заявок, поскольку менеджеры по собственным критериям принимают решение, какая из заявок «достойна» отработки.

Для анализа продаж необходимо знать лояльность клиента. Когда настроен автопрозвон, задача по составлению рейтинга NPS заметно упрощается. Кстати, если у компании периодический цикл реализации товаров/услуги, то аналитика должна включать такой показатель, как доля в клиенте. Важно понимать, сколько продукции покупатель берет в вашей фирме, а за какой обращается к конкурентам. Есть сервисы, которые при интеграции с CRM позволяют организовать автодозвон: система переведет звонок на менеджера, когда клиент возьмет трубку. То есть автоматизация помогает эффективнее использовать рабочее время сотрудника: ему не приходится вновь и вновь набирать номер, ждать ответа. Фишка таких сервисов еще и в том, что система может записывать все разговоры, что пригодится при анализе продаж.

Договориться о встрече, вернуть ушедших клиентов, выставить коммерческое предложение – для любого этапа нужно иметь правильный скрипт. Мы предлагает выкинуть в корзину бумажные версии, а разрабатывать скрипты с помощью современных платформ. В этом случае вы всегда сможете проанализировать, как менеджеры используют скрипты, какие допущены ошибки, на каком этапе был потерян клиент и т.д.

3. Слушайте 2-3 звонка каждого продавца в месяц и вносите результаты прослушки в лист развития.

4. Собирайте на каждого подчиненного его папку развития.

6. Контролируйте количество входящих и исходящих звонков.

7. Контролируйте их длительность.

Мы рассмотрели основные отчеты, которые необходимо вести для правильного анализа ситуации. Проверьте, как они настроены у вас. Оцените, насколько полную картину вы можете видеть благодаря тем данным, что предоставляют вам сотрудники.